いい戦略/普通の戦略

 

大富豪で世界一の投資家ウォーレン・バフェットが絶対に投資しない業界があります。

 

 

それが「航空会社」です。

 

 

彼は1989年に行った、とある航空会社への投資を「間違いだった」と言って以降、航空会社への投資を一切していません。

 

 

ビジネスモデルが「極端」で、利益が出るはずがないというのです。

 

 

事実、業界の利益率はめちゃくちゃ悪く、業界別の平均営業利益率ランキングを見ても、航空業界はワーストグループの常連。

 

 

2000年以降の航空業界の平均営業利益率は、マイナスになっている時も多くあります。

 

 

そんな中、

 

1973年以降、米国の景気の動向にかかわらず、黒字経営を続ける数少ない航空会社があります。

 

 

サウスウエスト航空です。

 

 

創業2年目から40年以上連続で黒字。

 

  • 1991年湾岸戦争、90年前半の不況
  • 2001年同時多発テロ、2003年イラク戦争
  • 2000年中の原油高、2008年金融危機後の大不況

の間、利益を計上し続ける。(航空業界は2001〜2005、2008、2009年に赤字を計上している)

 

 

1972年〜2002年の投資収益は、全米すべての上場企業の中で最大。

 

最も働きやすい会社、全米ナンバーワン獲得。

 

求人採用倍率44.5倍(合格率2.2%)。

 

 

など、航空業界で飛び抜けて優秀な会社です。

 

 

 

その理由は「戦略」にあります。

 

 

教科書にもたびたび登場し、「戦略の古典的名作」と賞賛される同社の戦略とはどんなものなのでしょうか?

 

 

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「スケーリング・アップ」 p154 戦略の7階層より

 

この航空会社には競争相手が真似できないような、いくつかの特徴的な活動がある。

 

事前の座席の指定ができないうえに、サウスウエストは1種類の機体しか飛ばしていない。(これによって修理に必要な部品の数は少なくなり、パイロットのトレーニングや交代も容易になる)

 

また、着陸手数料を安くするために、主要空港ではなく二番手の空港を使い、もっと費用のかかるハブ・アンド・スポーク方式(中心となるハブ空港から周辺空港に便を飛ばす)ではなく、2地点間のフライトを好む。

 

このようにサウスウエストは、乗客にあらゆる不便を我慢させる風変わりなカルチャーを築いている。
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サウスウエストは、座席の事前指定もなければ、機内サービスもドリンクとスナックといった最低限のものだけ。

 

また、同社のターン時間はわずか15分。

 

※「ターン時間」とは、
空港についた航空機がゲートに到着し、乗客が降り機内の清掃と燃料補給、荷物の積み下ろしと積み込み、機体の検査が行われ乗客が乗って、再度飛び立つまでの待ち時間のこと。

 

これは、競合他社の平均の半分から3分の1という短さです。

 

 

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「スケーリング・アップ」p154

 

これらの活動は、競争優位を保つ防衛策としても機能している。

 

なぜなら、他の航空会社は、すでに複数の機種の航空機に投資し、事前の座席指定サービスを提供し(すでに実施しているサービスを取りやめるのは難しい)、着陸料の高いハブ空港に縛り付けられ、不満だらけの従業員を抱えるカルチャーを築いているからだ。

 

 

重要なのは自分の業界で「どのように」、競争相手が真似できないような方法で製品やサービスを提供するかだ。

 

 

サウスウエスト航空の活動が同社のワンフレーズ戦略
「ホイールズ・アップ(飛行機は、飛んでいなければ利益を生まない)」
から生まれたものであることに注目してもらいたい。

 

それが利益に繋がる結果の達成を助けている。戦略の7階層のそれぞれの層が、互いの上に築かれ補強しあっている。
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「戦略」を作る目的は、長期、継続的な利益を生むことです。

 

そして良い戦略とは、業界平均よりも大きな利益を生みます。

 

 

さてあなたの会社の戦略は、「いい」戦略?「普通の」戦略?

 

サウスウエストの戦略を参考に、考えてみてはいかがでしょうか…

 

 

本書「スケーリング・アップ」では、少なくとも業界平均の3倍の利益を生む、「非常にいい」戦略の作り方を教えてくれます…

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